OKR
„OKR“ steht für „Objectives and Key Results“. OKRs sind ein effektives Zielsetzungs- und Führungsinstrument. OKRs werden von einigen der weltweit führenden Organisationen verwendet, um ihre Strategien festzulegen und umzusetzen.
OKR ist eine kollaborative Zielsetzungsmethodik, die von Teams und Einzelpersonen verwendet wird, um herausfordernde, ehrgeizige Ziele zu entwickeln, zu messen und umzusetzen.
Ob es um Bürobetrieb, Softwareentwicklung, gemeinnützige Organisationen oder mehr geht, OKRs funktionieren auf vielen Unternehmensebenen gleich, um Ziele zu setzen. OKRs können auch für persönliche Ziele eingesetzt und sogar von Einzelpersonen verwendet werden.
Was sind die Bestandteile eines OKR? Ziele und Schlüsselergebnisse
OKRs umfassen ein Ziel (ein signifikantes, konkretes, klar definiertes Ziel) und 3-5 Schlüsselergebnisse (messbare Erfolgskriterien, die verwendet werden, um die Erreichung dieses Ziels zu verfolgen).
Ziele sollten nicht nur bedeutsam, konkret und klar definiert sein, sie sollten auch inspirierend für die Person, das Team oder die Organisation sein, die auf sie hinarbeiten. Ziele können auch durch Initiativen unterstützt werden, bei denen es sich um Pläne und Aktivitäten handelt, die dazu beitragen, die wichtigsten Ergebnisse voranzutreiben und das Ziel zu erreichen.
Schlüsselergebnisse sollten messbar sein, entweder auf einer Skala von 0–100 % oder mit einem beliebigen numerischen Wert (z. B. Eurobetrag oder Prozentsatz), der von Planern und Entscheidungsträgern verwendet werden kann, um festzustellen, ob diejenigen, die auf das Schlüsselergebnis hingearbeitet haben, erfolgreich waren. Bei der Definition eines Schlüsselergebnisses sollte es keine Möglichkeit für „Grauzonen“ geben.
Wer hat die OKR-Methodik entwickelt?
Die OKR-Methodik wurde von Andy Grove bei Intel entwickelt. Seitdem haben viele Unternehmen sie übernommen, darunter Google, Allbirds, Apartment Therapy, Netflix und inspirierende gemeinnützige Organisationen wie Code for America.
In dem Buch „Measure What Matters“ schreibt John Doerr über „MbOs“ oder „Management by Objectives“. MbOs waren die Idee von Peter Drucker und lieferten Andy Grove eine Grundlage für seine spätere Theorie der OKRs. Tatsächlich war Groves Name für sie ursprünglich „iMBOs“ für Intel Management by Objectives.
Grove erwähnte Objectives selten, ohne sie mit „Key Results“ in Verbindung zu bringen, einem Begriff, den er anscheinend selbst geprägt hat. Weitere wichtige Unterschiede zwischen MBOs und OKRs bestehen darin, dass letztere vierteljährlich und nicht jährlich erfolgen und von der Vergütung getrennt sind.
Doerr war derjenige, der den Namen „OKRs“ erfunden hat. 1999 stellte er den Gründern von Google die Philosophie vor. Um eine Tischtennisplatte versammelt, die auch als Konferenztisch diente, präsentierte Doerr dem jungen Gründerteam, zu dem Larry Page, Sergey Brin, Marissa Mayer, Susan Wojcicki und Salar gehörten, eine PowerPoint-Präsentation Kamangar.
Die Vorteile von OKRs
OKRs bieten viele Vorteile, darunter Klarheit, verbesserte Kommunikation und eine kohärente, transparente unternehmensweite Strategie.
John Doerr spricht immer von den F.A.C.T.S. bei der Beschreibung der Vorteile von OKRs.
F.A.C.T.S. steht für:
Fokus: OKRs ermöglichen es einem Team, sich hinter eine kleine Reihe sorgfältig ausgewählter Prioritäten zu stellen.
Alignment: OKRs bieten einer gesamten Organisation eine Methode, um ihre Ziele auf jeder Ebene mit ihren obersten Prioritäten und ihrem endgültigen Zweck in Einklang zu bringen.
Commitment: OKRs verlangen von den beteiligten Parteien ein gewisses Maß an kollektivem Engagement, um vereinbarte Prioritäten auszuwählen und einzuhalten.
Tracking: OKRs ermöglichen es einem Team oder einer Organisation, ihren Fortschritt in Richtung eines Ziels zu verfolgen und früher zu wissen, wann es die Taktik ändern muss.
Stretching: OKRs befähigen Teams, Ziele zu setzen, die über BAU – oder „Business as usual“ – hinausgehen, und signifikante, sinnvolle Veränderungen vorzunehmen.
Häufige OKR-Fehler
Das Schreiben von OKRs ist eine Fähigkeit, die Übung und Zeit erfordert, um sich zu entwickeln. Jeder Satz von OKRs sollte Feedback aus der Organisation enthalten und mehreren Prüfungen und Entwürfen unterzogen werden.
Es gibt ein paar häufige Fehler, die Sie beim Schreiben von OKRs vermeiden sollten:
Vermeiden Sie Business as Usual: OKRs sollten auf Veränderung abzielen, anstatt den Status quo zu erhalten.
OKR vs. KPI: OKRs sind mehr als nur KPIs (Key Performance Indicators). Sie sind Maßnahmen für Veränderungen, während KPIs Maßnahmen zur Aufrechterhaltung des Gesamtsystems sind.
Ziele anspruchsvoll formulieren: OKRs sollen ein Team stärken und die Zielerreichung sollte keine Selbstverständlichkeit sein.
Wie Sie als agile Führungskraft OKRs gezielt einsetzen, erfahren Sie in unserem Blog-Beitrag Die OKR Methode – Ziele entwickeln, messen und erfolgreich umsetzen.
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