Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten- mit diesen Tipps gelingt es!

Veränderungsprozesse

Veränderung bedeutet, etwas Altes loszulassen und dem unbekannten Neuen eine Chance zu geben. Eine Veränderung kann in verschiedenen Phasen stattfinden, wobei jeder Veränderungsprozess einzigartig ist und auf die jeweiligen Bedürfnisse und Anforderungen eines Unternehmens gestaltet werden sollte. Verschiedene Modelle zur Bestimmung der Phasen eines Veränderungsprozesses werden nachfolgend vorgestellt und können Hilfestellung sowie eine Orientierungshilfe bieten. Ein anstehender Veränderungsprozess kann bei Mitarbeiter:innen unterschiedliche Emotionen auslösen, auf welche die Führungsebene geschickt zu reagieren wissen muss. Hilfreiche Tipps und Techniken unterstützen die Führungskräfte dabei, ihre Mitarbeiter:innen mit auf die Reise der Veränderung zu nehmen und sie von den positiven Wirkungen zu überzeugen.

  • Veränderungsprozess Definition
  • Die unterschiedlichen Phasen eines Veränderungsprozesses
  • Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten: Warum reagieren Mitarbeiter:innen mit Ablehnung?
  • Die Akzeptanz steigern: Welche Einflussfaktoren spielen eine Rolle?
  • Als Führungskraft Veränderungsprozesse begleiten
Veränderungsprozess

Veränderungsprozess Definition

Ein Veränderungsprozess beginnt mit der Erkenntnis, dass bisherige Verhaltensweisen, Arbeitsabläufe und Regeln nicht mehr ausreichend sind und weniger Erfolg für das Unternehmen versprechen. Möglicherweise wird das Unternehmen aufgrund externer Einflüsse oder sich veränderter Marktbedingungen auch zu einer Veränderung gezwungen. Zu einem Veränderungsprozess zählen demnach alle eingeleiteten Maßnahmen, die zur Umsetzung einer neuen Strategie, angepassten Struktur und veränderter Systeme sowie Verhaltensweisen notwendig sind.

Ein Veränderungsprozess stellt sowohl die Führungsebene als auch die betroffenen Mitarbeiter:innen vor große Herausforderungen. Einerseits ist es notwendig, die betrieblichen Anforderungen zu verstehen und die Maßnahmen dahingehend abzuleiten, dass das Unternehmen nachhaltig verbessert werden kann. Auf der anderen Seite stehen die Emotionen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter:innen, die oftmals nicht vorhersehbar sind. Auf diese verschiedenen Reaktionen kann sich die Führungsebene oftmals nicht vorbereiten, sondern müssen in der Lage sein, intuitiv zu handelnund aktiv darauf reagieren zu können.

Die unterschiedlichen Phasen eines Veränderungsprozesses

Ein Veränderungsprozess kann in verschiedene Phasen unterteilt werden. Mittlerweile gibt es viele unterschiedliche Ansätze, die eine Einteilung in konkrete Phasen des Veränderungsprozesses vorgenommen haben. Alle erwähnten Ansätze ähneln sich, unterscheiden sich jedoch in ihrer Herangehensweise und im Fokus.

Die Phasen eines Veränderungsprozesses nach John P. Kotter:

Der Harvard Professor John P. Kotter entwickelte eines der bekanntesten Modelle für Veränderungsprozesse. Das Modell ist in acht verschiedene Stufen eingeteilt. Dieses 8-Stufen-Modell beschreibt die kritischen Fehler, die den Erfolg während eines Veränderungsprozesses innerhalb des Unternehmens beeinträchtigen könnten. Zudem weist John P. Kotter darauf hin, wie diese Fehler umgangen beziehungsweise aus dem Weg geschaffen werden können.

  • Phase 1: Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen:
    In der ersten Phase ist es erforderlich, den Mitarbeiter:innen das Gefühl zu vermitteln, warumeine Veränderung für das Unternehmen notwendig und unabdingbar ist. Anhand der Analyse der Ist-Situation kann die aktuelle Situation des Unternehmens ermittelt werden. Daraus können das Entwicklungspotenzial und potenzielle Handlungsfelder identifiziert werden. Die SWOT-Analyse ist hierfür ein geeignetes Mittel.
  • Phase 2: Ein geeignetes Führungsteam aufbauen:
    In der zweiten Phase wird ein Führungsteam zusammengestellt, welches während des gesamten Veränderungsprozesses für das Projektteam verantwortlich ist. Innerhalb des Führungsteams werden Ziele identifiziert, welche sowohl ein Zugehörigkeitsgefühl als auch das Vertrauen schaffen. Zudem ist es wichtig, bei der Zusammenstellung des Führungsteams nicht nur auf die fachlichen Kompetenzen Wert zu legen, sondern auch auf Kommunikationsfähigkeit und Moderationsfähigkeit.
  • Phase 3: Die übergreifende Vision und die Strategie entwickeln:
    Das zusammengestellte Führungsteam erarbeitet in Phase 3 eine detaillierte und mitreißende Vision. Eine Vision bietet allen Beteiligten Orientierung, fördert die Motivation und erleichtert die Entscheidungsfindung. Daraus abgeleitet wird eine Strategie mit verschiedenen Maßnahmen definiert, um die Vision bestmöglich zu erfüllen.
  • Phase 4: Die Vision an die Mitarbeiter:innen kommunizieren:
    Die in Phase 3 erarbeitete Vision wird in der darauffolgenden Phase kommuniziert und der Belegschaft präsentiert. Dabei ist es wichtig, bei allen Mitarbeiter:innen Begeisterung für den anstehenden Veränderungsprozess zu erzeugen. Ziel ist es, dass möglichst viele Mitarbeiter:innen ein umfassendes Verständnis über den anstehenden Veränderungsprozess erlangen.
  • Phase 5: Die Mitarbeiter:innen befähigen:
    Nur wenn die Mitarbeiter:innen den Sinn eines Veränderungsprozesses verstehen, kann dieser erfolgreich umgesetzt werden. Zudem besteht die Gefahr, dass formale Strukturen oder der Mangel an Fähigkeiten die erfolgreiche Einführung des Veränderungsprozesses hindern.
    Mit geeigneten Mitteln kann dem entgegengewirkt werden.
  • Phase 6: Schnelle Erfolge erzielen:
    Das Erreichen von rasch messbaren Erfolgen ist essenziell, um die Glaubwürdigkeitgegenüber dem Veränderungsprozess und die Motivation der Mitarbeiter:innen zu steigern. Das Einholen von Feedback trägt dazu bei, dass die eingeleiteten Maßnahmen auf die laufenden Bedürfnisse angepasst werden können. Die Erfolge sollten direkt mit den Mitarbeiter:innen kommuniziert werden, um die Meilensteine gemeinsam feiern zu können.
  • Phase 7: Weitere Erfolge konsolidieren:
    Obwohl die kleinen Erfolge gefeiert werden sollen, darf sich nicht darauf ausgeruht werden. Direkt nach dem Erreichen der ersten Erfolge wird eine „Jetzt erst recht“-Mentalität verankert. Die ersten Erfolge werden dazu verwendet, um schnell weitere Erfolge zu generieren. Dafür kann reflektiert werden, was zu den bisherigen Erfolgen geführt hat und was noch erreicht werden muss, um die eingangs definierte Vision zu erreichen.
  • Phase 8: Neue Ansätze langfristig verankern:
    Um nachhaltig von dem Veränderungsprozess profitieren zu können, ist es wichtig, diese langfristig in das Unternehmen zu integrieren. Bisherige Strukturen und Unternehmensprozesse werden durch neue ersetzt. Hier besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter:innen in alte Verhaltensmuster zurückfallen. Dem kann entgegengewirkt werden, indem die neuen Verhaltensweisen, Normen und Abläufe immer wieder thematisiert und die laufenden Fortschritte dokumentiert und kommuniziert werden.

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Die Phasen eines Veränderungsprozesses nach Kurt Lewin:

Der Veränderungsprozess nach Kurt Lewin kann in drei verschiedene Phasen eingeteilt werden.

Die erste Phase ist die Auftauphase, auch Unfreezing genannt. Hier erfolgt die Analyse der Ausgangssituation und die Vorbereitung auf den anstehenden Veränderungsprozess. In dieser Phase wird die Ist-Situation des betroffenen Unternehmens analysiert und detailliert beschrieben. Diese Informationen werden anschließend benötigt, um die Mitarbeiter:innen von dem Veränderungsprozess zu überzeugen und zu motivieren. Weiter wird sichergestellt, dass für den Veränderungsprozess genügend Unterstützung vorhanden ist. Die Führungsebene sollte als Einheit hinter den Veränderungsprozessen stehen und als Vorbild für die Belegschaft agieren. Ferner werden die Mitarbeiter:innen darauf vorbereitet, dass eine Veränderung innerhalb des Unternehmens ansteht. Mit einer offenen und transparenten Kommunikation wird sichergestellt, dass die Veränderung notwendig und hilfreich für den Erfolg des Unternehmens ist.

Die zweite Phase ist die Veränderungsphase, auch Changing genannt. In dieser Phase erfolgt der eigentliche Veränderungsprozess. Dieser wird den Mitarbeiter:innen anhand Schulungen, Weiterbildungen und Einführungspräsentationen näher gebracht. Werden Mitarbeiter:innen von Beginn an in den Veränderungsprozess einbezogen, können negative Gerüchte im Keim erstickt werden. Zudem schafft der Einbezug der Belegschaft ein Vertrauensgefühl und eine höhere Chance der Akzeptanz.

Die letzte Phase ist die Verfestigungsphase, auch Refreezing genannt. In dieser Phase wird sichergestellt, dass die Veränderung dauerhaft im Unternehmen etabliert wird. Die Gefahr in dieser Phase ist, dass Mitarbeiter:innen in alte Muster verfallen und die veränderten Prozesse nicht vollständig umgesetzt werden. Unterstützungen seitens der Führungsebene in Form von Coachings und Feedbackrunden können dazu beitragen, dass die Veränderungsprozesse langfristig und nachhaltig in das Unternehmen integriert werden.

Die Phasen eines Veränderungsprozesses nach Richard Streich:

Ein Veränderungsprozess wird nach Richard Streich in sieben verschiedene Phasen eingeteilt. Diese widerspiegeln die Emotionen der Mitarbeiter:innen, die während des gesamten Veränderungsprozesses durchlaufen werden.

  • Phase 1: Der erste Schock
    Zu Beginn eines Veränderungsprozesses werden die Mitarbeiter:innen mit den anstehenden Veränderungen konfrontiert. Oftmals kommt die Entscheidung zur Veränderung plötzlich und für die Belegschaft unerwartet. Die Reaktionen darauf sind eine Schockstarre und Überraschung. Die Mitarbeiter:innen verstehen die Notwendigkeit einer Veränderung nicht und zeigen Angst vor der neuen Situation.
  • Phase 2: Die direkte Ablehnung
    Nach Bekanntgabe des anstehenden Veränderungsprozesses muss der Schock von den Mitarbeiter:innen erst einmal verdaut werden. Eine häufige Reaktion auf den Schockzustand ist die Ablehnung der Veränderung gegenüber. Die Mitarbeiter:innen möchten an den bestehenden Strukturen festhalten und bevorzugen es, in diesen Prozessen zu bleiben. Um die Belegschaft von den Vorteilen der Veränderung zu überzeugen, bedarf es einer offenen Kommunikation seitens der Führungsebene. Im besten Fall können die Mitarbeiter:innen ihre Bedenken und Ängste äußern. Die Führungsebene zeigt hierfür Verständnis, kann die Mitarbeiter:innen jedoch auch davon überzeugen, dass der Veränderungsprozess für das Unternehmen notwendig ist.
  • Phase 3: Die rationale Einsicht
    Anhand der geführten Gespräche sehen die Mitarbeiter:innen ein, dass eine Veränderung für die Sicherung des Unternehmens unumgänglich ist. Allerdings befürwortet es die Belegschaft, wenn lediglich kurzfristige Änderungen vorgenommen werden. Es herrscht noch kein Verständnis über die Notwendigkeit einer langfristigen Unternehmensveränderung.
  • Phase 4: Die steigende Akzeptanz
    Nach dem Verständnis, warum eine Veränderung notwendig sein kann, wird der Veränderungsprozess von den Mitarbeiter:innen Schritt für Schritt akzeptiert. Dies ist der richtige Zeitpunkt, um grundlegende Umstrukturierungen einzuführen und die Belegschaft von Beginn an in den Prozess mit einzubinden.
  • Phase 5: Der stetige Lernprozess
    Die Mitarbeiter:innen versuchen, die eingeführten Veränderungsprozesse zu erlernen und in ihren Arbeitsalltag zu integrieren.
  • Phase 6: Die Erkenntnis
    Erste Erfolge, die dank der eingeführten Veränderungsprozesse gemessen werden können, steigern die Motivation der Mitarbeiter:innen.
    Die persönlichen Fähigkeiten können erweitert werden.
  • Phase 7: Die Integration der Maßnahmen
    Als letzte Phase gilt die vollständige Integration der umgesetzten Maßnahmen in die alltäglichen Arbeitsabläufe. Bisherige Strukturen und Prozesse werden grundlegend durch neue ersetzt. Bestenfalls werden die veränderten Prozesse von den Mitarbeiter:innen als selbstverständlich angesehen und akzeptiert.

 Für einen anstehenden Veränderungsprozess gibt es kein Patentrezept. Jeder Veränderungsprozess wird unterschiedliche Phasen durchleben. Die hier erläuterten Phasenmodelle können hinzugezogen werden und bieten einen geeigneten Rahmen zur Orientierung. Allerdings weist jedes Unternehmen unterschiedliche Bedürfnisse an einen Veränderungsprozess auf. Zudem wird in den erwähnten Phasenmodellen nicht darauf hingewiesen, dass manche Schritte möglicherweise wiederholt werden müssen. Es ist nicht üblich, dass ein Veränderungsprozess von Beginn an fehlerfrei abläuft und keinerlei Anpassungen vorgenommen werden müssen. Eine iterative Vorgehensweise wird hier nicht beschrieben. Allerdings ist dies heutzutage eher an der Tagesordnung. Die Phasenmodelle zeigen allerdings die emotionale Achterbahn von Mitarbeiter:innen auf und wie die Führungsebene darauf reagieren kann. Es ist normal und völlig verständlich, dass Veränderungen nicht von Beginn an akzeptiert werden und die Motivation der Mitarbeiter:innen erst einmal hergestellt werden muss.

Veränderungsprozess

Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten: Warum reagieren Mitarbeiter:innen mit Ablehnung?

Steht im Unternehmen ein Veränderungsprozess an, reagieren die meisten Mitarbeiter:innen mit Ablehnung oder verfallen sogar in eine temporäre Schockstarre. Diese Reaktion kann verschiedene Hintergründe haben.

  • Zum einen fürchten sich die Mitarbeiter:innen vor einem möglichen Statusverlust. Veränderte Technologien oder verbesserte Arbeitsprozesse können dazu führen, dass gewisse Aufgaben nicht mehr notwendig sind und sich die Mitarbeiter:innen nicht mehr gebraucht fühlen.
  • Veränderungen innerhalb der Unternehmensstruktur können zu einer Anpassung der Arbeitsteams führen. Mitarbeiter:innen, welche jahrelang im selben Team gearbeitet haben, werden Mühe haben, sich in einem neuen Team einzufinden.
  • Geht ein Veränderungsprozess einher mit der Einführung neuer Technologien, werden oftmals die Anforderungen an die Mitarbeiter:innen neu formuliert. Nicht selten wird von den Mitarbeiter:innen mehr erwartet als vor dem Veränderungsprozess. Möglicherweise erhält die Belegschaft sogar einen neuen Vorgesetzten, der andere Erwartungen an die Belegschaft hat. Dies kann dazu führen, dass sich die Mitarbeiter:innen verängstigt oder überfordert mit der neuen Situation fühlen.

Der Widerstand der Mitarbeiter:innen kann zudem in drei verschiedene Kategorien eingeteilt werden. Dies unterstützt die Führungskräfte dabei, die Zweifel und Ängste ihrer Mitarbeiter:innen besser zu verstehen. So können sie nachvollziehen, aus welchen Gründen die Mitarbeiter:innen dieses Verhalten an den Tag legen. Zudem fällt es den Führungskräften so einfacher, Wege zu finden, um den Mitarbeiter:innen die Zweifel zu nehmen und die Ängste in Motivation umzuwandeln.

Es wird unterschieden zwischen dem rationalen Widerstand, dem politischen Widerstand sowie dem emotionalen Widerstand. Der rationale Widerstand ist am einfachsten zu bewältigen. Hier beschäftigen sich die Mitarbeiter:innen mit den logischen Argumenten, die aus ihrer Sicht gegen den Wandel im Unternehmen sprechen. Mit einer nachvollziehbaren Begründung, weshalb der Veränderungsprozess für das Unternehmen relevant sein wird, können diese Zweifel relativ einfach aus dem Weg geschaffen werden.

Ein Anzeichen eines politischen Widerstands ist die Angst vor Einfluss- und Machtverlust. Diese Ängste werden oftmals nicht geäußert, sondern spielen sich im inneren Gefühlsleben eines Teammitglieds ab. Dementsprechend ist es auch schwierig, diese Ängste zu erkennen und zu bekämpfen.

Zu guter Letzt widerspiegeln sich im emotionalen Widerstand die subjektiven Gefühle gegenüber dem Veränderungsprozess. Diese sind rational nicht nachvollziehbar und können nicht mit logisch aufgebauten Argumenten beiseitegeschaffen werden. Dieser Dimension muss besonders viel Aufmerksamkeit geschenkt werden. Hierfür gibt es verschiedene Hebel, die getätigt werden können.

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Die Akzeptanz steigern: Welche Einflussfaktoren spielen eine Rolle?

In jeder Phase des Veränderungsprozesses durchleben die Mitarbeiter:innen verschiedene Emotionen. Die oberste Priorität für die Führungskräfte ist es, die Akzeptanz gegenüber der anstehenden Veränderung langfristig zu steigern. Hierfür gibt es einige Faktoren, welche einen Einfluss auf die Akzeptanz von Veränderungsprozessen haben.

  • Eine transparente Kommunikation etablieren:
    Die Mitarbeiter:innen sollten von Beginn an in den Veränderungsprozess mit eingebunden werden. Hierzu gehört eine offene, transparente und umfassende Kommunikation und welche Unternehmensbereiche direkt von der Veränderung betroffen sind. Außerdem sollte mitgeteilt werden, in welchem Zeitraum die Veränderung erfolgt und ob sich für gewisse Mitarbeiter:innen die Verantwortungsbereiche ändern. Je mehr die Mitarbeiter:innen in den Veränderungsprozess mit einbezogen werden und über die laufenden Ergebnisse informiert werden, desto höher ist die Chance, dass der Veränderungsprozess angenommen und akzeptiert wird. Werden den Mitarbeiter:innen zusätzlich Anreize gesetzt, von welchen Vorteilen sie dank der Veränderung profitieren können, kann zudem die Motivation gesteigert werden, die Veränderung selbst umzusetzen und voranzutreiben. Eine offene Kommunikationskultur ist nicht nur zu Beginn einer Veränderung notwendig, sondern während des gesamten Prozesses.
  • Einen regelmäßigen Austausch pflegen:
    Der Einbezug aller betroffenen Mitarbeiter:innen von Beginn des Prozesses an ist Voraussetzung. Dazu ergänzend ist es wichtig, dass die Führungskräfte einen regelmäßigen, offenen Austausch zu allen Mitarbeiter:innen pflegen. Dies sollte in einem möglichst ungezwungenen Rahmen erfolgen, beispielsweise bei einer gemeinsamen Kaffeepause oder an einem anderen Ort als dem Büro. Der Austausch kann in Form eines einfachen Zweiergesprächs oder auch in einer größeren Gruppe stattfinden, möglicherweise in Form einer offenen Feedback-Runde. Hierfür können sowohl die Mitarbeiter:innen als auch die Führungskräfte Feedback zu dem aktuellen Stand des Veränderungsprozesses geben. Zudem können Ängste und Zweifel, aber auch Anregungen oder Verbesserungsvorschlägegeäußert werden, ohne mit negativen Konsequenzen rechnen zu müssen. Wenn notwendig, kann eine neutrale Person hinzugezogen werden, um die Gesprächsrunde zu moderieren.
  • Die Glaubwürdigkeit des Unternehmens steigern:
    Als weiterer Faktor spielt die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens eine essenzielle Rolle, um die Akzeptanz gegenüber Veränderungsprozesse zu steigern. Die Führungsebene repräsentiert das Unternehmen. Dementsprechend sind sie auch dafür verantwortlich, dass ihre getätigten Aussagen mit den darauf folgenden Handlungen übereinstimmen. Es ist für die Mitarbeiter:innen nicht glaubwürdig, wenn Führungskraft A eine Aussage trifft, Führungskraft B das Gegenteil sagt und Führungskraft C wiederum eine Handlung anordnet, die den beiden anderen Führungskräften widerspricht. Die Führungsebene muss an einem Strang ziehen. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen und an die Mitarbeiter:innen kommuniziert. Ferner ist es wichtig, dass die Führungskräfte hinter den getroffenen Entscheidungen stehen und diese nicht sofort nach der Entscheidung wieder hinterfragen.
    Es ist menschlich, wenn sich eine getroffene Entscheidung als die falsche herausstellt. Es soll keine Kultur etabliert werden, in der Fehler nicht erlaubt sind oder als etwas Sxchlechtes dargestellt werden. Auch die Führungskräfte machen Fehler. Jedoch sollten sie diese nicht unter den Tisch kehren und den Mitarbeiter:innen lediglich die neue Handlungsweise präsentieren. Dies würde der Glaubwürdigkeit der Führungsebene als auch des gesamten Unternehmens massiv schaden. Vielmehr ist es hilfreich, offen über einen Fehler zu sprechen und mitzuteilen, aus welchen Gründen eine andere Handlungsweise angeordnet wird.
  • Eine faire Unternehmensführung:
    Einhergehend mit der Glaubwürdigkeit eines Unternehmens spielt die Fairness eine weitere wichtige Rolle. Die Führungsebene sollte Entscheidungen treffen, die sowohl gerecht als auch nachvollziehbar sind. Profitiert beispielsweise lediglich ein kleiner Teil der Belegschaft von den Veränderungen, werden sich die anderen benachteiligt fühlen. So sehen sie keinen Grund darin, die Veränderung voranzutreiben, die Motivation als auch die Akzeptanz den Vorgesetzten als auch der Veränderung gegenüber sinken massiv.
  • Die Partizipation aller Beteiligten fördern:
    Wenn möglich, sollten alle Beteiligten von Beginn an in den Veränderungsprozess mit eingebunden werden. Dies stärkt das Zugehörigkeitsgefühl und das persönliche Verantwortungsgefühl, einen eigenen Beitrag für den Veränderungsprozess zu leisten. Fehlt dieser Zusammenhalt innerhalb des Unternehmens und des Projektteams, leidet die Akzeptanz darunter.
  • Die Führungskräfte als Vorbilder:
    Als letzter Einflussfaktor spielen die Führungskräfte erneut eine wichtige Rolle. Es wurde bereits erwähnt, dass es wichtig ist, dass die Führungskräfte als Einheit auftreten und ihre Entscheidungen gemeinsam kommunizieren. Die Führungsebene kann allerdings noch viel mehr dazu beitragen, die Veränderung im Unternehmen voranzutreiben. So können sie als Vorbild, als Unterstützer:in und als Aufklärer:in auftreten. Gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses haben Mitarbeiter:innen viele Fragen. Wohin geht die Reise? Bin ich von der Veränderung betroffen? Ist gar mein Arbeitsplatz in Gefahr? Führungskräfte klären die Mitarbeiter:innen über die anstehenden Veränderungen auf und gehen als starkes Vorbild voraus. Sie zeigen Mitgefühl und Verständnis für die Sorgen und Ängste der Belegschaft. Zudem unterstützen sie die Mitarbeiter:innen darin, den Veränderungsprozess zu verstehen und zu akzeptieren.
Veränderungsprozess

Als Führungskraft Veränderungsprozesse begleiten

Es gilt einiges zu beachten, wenn ein Veränderungsprozess in einem Unternehmen durchgeführt wird. Gerade eine Führungskraft kann vieles dazu beitragen, dass der Veränderungsprozess erfolgreich und ohne großen Widerstand erfolgen kann. Auf die Probleme, die möglicherweise auftreten können, kann eine Führungskraft folgendermaßen reagieren:

  • Die Mitarbeiter:innen zeigen Sorgen und Ängste, wie sich der Veränderungsprozess auf ihre persönliche Verantwortungsbereiche auswirken kann. Eine Führungskraft kann hier konkrete Aussagen und Antworten zu dem anstehenden Veränderungsprozess formulieren, um die Sorgen der Mitarbeiter:innen aus dem Weg räumen zu können.
  • Mitarbeiter:innen halten gerne an den bestehenden Strukturen und Vorgehensweisen fest. Das Altbekannte hat bisher gut funktioniert und es wird kein Grund gesehen, diese Verhaltensweisen radikal zu ändern. Führungskräfte können ihre Mitarbeiter:innen dazu motivieren, vom Alten loszulassen und dem Neuen eine Chance zu geben, so gesehen das Neue zuzulassen. Dies kann geschehen, indem den Mitarbeiter:innen der uneingeschränkte Zugang zur Vision und zu den internen Zielen, die mit dem Veränderungsprozess verfolgt werden, gewährt wird. Die Mitarbeiter:innen sollten von den Führungskräften überzeugt werden können, aus welchen Gründen eine Veränderung erfolgen muss und welche positiven Folgen dies für das gesamte Unternehmen resultieren können.
  • Nicht alles muss verändert werden. Als Führungskraft ist es essenziell, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Wird die gesamte Unternehmensstruktur auf einen Schlag komplett neu geplant und verändert, verstärkt dies die negativen Emotionen der Mitarbeiter:innen. Werden jedoch die Veränderungen Schritt für Schritt in das Unternehmen eingeführt und langfristig integriert, haben die Mitarbeiter:innen genügend Zeit, sich an die neuen Prozesse und Strukturen zu gewöhnen und diese in ihren Arbeitsalltag zu integrieren.
  • Die Akzeptanz der Mitarbeiter:innen für den Veränderungsprozess im Unternehmen kann relativ einfach gesteigert werden. Dies, indem bewährte und gewohnte Arbeitsabläufe in den neuen, veränderten Unternehmensprozess integriert werden. Dies schafft Vertrauen und lindert die Angst vor dem Unbekannten.

Ein Veränderungsprozess ist nicht nur mit organisatorischen Herausforderungen behaftet, sondern vor allem mit unvorhergesehenen Emotionen der gesamten Belegschaft. Auf diese kann sich eine Unternehmensführung kaum vorbereiten. Manche Mitarbeiter:innen werden den Veränderungsprozess von Beginn an annehmen und möglicherweise ihren eigenen Beitrag dazu leisten, den Veränderungsprozess so erfolgreich und nachhaltig wie möglich in das Unternehmen zu integrieren. Für diese Mitarbeiter:innen stellt es kein Problem dar, alte Vorgehensweisen und Arbeitsabläufe hinter sich zu lassen und sich dem Neuen, Unbekannten zu öffnen und hinzugeben.

Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter:innen, die auf einen Veränderungsprozess zu Beginn mit Skepsis oder auch Abneigung reagieren. An dieser Stelle sind die Führungskräfte gefragt. Mit den erwähnten Techniken und Tipps kann es der Führungsebene gelingen, die Mitarbeiter:innen von den positiven Auswirkungen des Veränderungsprozesses zu überzeugen. Bestenfalls können alle Zweifel und Ängste beiseitegeschaffen werden und auch diese Mitarbeiter:innen begegnen dem Veränderungsprozess mit Optimismus und Freude. Sollten weiterhin Zweifel vorhanden sein, kann der Einbezug einer externen Partei eine mögliche Lösung sein. Eine neutrale Position versteht die Anliegen beider Parteien und findet eine optimale Vorgehensweise, um alle Teilnehmer zufriedenzustellen.

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