Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Der kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist ein fortdauerndes Bemühen, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu verbessern.

Hocheffiziente Prozesse und schlanke Strukturen sind die wichtigsten Wettbewerbsfaktoren für Organisationen. Erfolgreiche Unternehmen stellen regelmäßig alle Prozesse und Abläufe auf den Prüfstand. Sie hinterfragen den Status Quo, suchen proaktiv nach ineffizienten Tätigkeiten und entwickeln einzigartige Lösungen für effizientere Betriebsabläufe.

  • Der kontinuierliche Verbesserungsprozess spielt in Unternehmen eine immer wichtigere Rolle.
  • Die Verbesserung der Unternehmensleistung ist eng mit den Konzepten des Ideenmanagements und der Prozessverbesserung verbunden.
  • Im Gegensatz zum Innovationsmanagements, bei der Fortschritt oft durch Technologiesprünge erreicht wird, ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess eine weitaus graduellere Methode.

Viele Unternehmen etablieren einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, weil sie im Rahmen einer ISO 9001 Zertifizierung Strukturen und Prozesse zur Qualitätsoptimierung nachweisen müssen.

Der kontinuierliche Veränderungsprozess ist aber noch viel mehr: Es ist eine Grundhaltung innerhalb eines Unternehmens. Durch eine offene Unternehmenskultur sollen systematisch Ideen zur Verbesserung von Prozessen und Produkten generiert werden.

Merkmale des kontinuierlichen Veränderungsprozesses

Der kontinuierliche Veränderungsprozess ist im Kern eine Unternehmensphilosophie und sollte sich in der Unternehmenskultur wiederspiegeln. Damit diese Philosophie im Tagesgeschäft jedoch nicht verloren geht, braucht der kontinuierliche Verbesserungsprozess Strukturen, die ihn unterstützen.

  • Feedback: Das Kernprinzip des kontinuierlichen Veränderungsprozesses ist die Reflektion von Abläufen und Prozessen. Es müssen Räume und Rituale geschaffen werden, in denen Mitarbeitende regelmäßig Beobachtungen teilen und Veränderungsvorschläge einbringen können.
  • Effizienz: Der Zweck des kontinuierlichen Veränderungsprozesses ist die Identifizierung, Reduzierung und Eliminierung von suboptimalen Prozessen. Mut und Handlungsbereitschaft aller Beteiligten sind gefragt, damit die Verbesserungsvorschlägen auch umgesetzt werden.
  • Evolution: Der Schwerpunkt des kontinuierlichen Veränderungsprozesses liegt auf inkrementellen, kontinuierlichen Schritten und nicht auf riesigen Sprüngen.

Kontinuierlichen Veränderungsprozess erfolgreich implementieren

Kaizen

Eine erfolgreiche Implementierung des kontinuierlichen Veränderungsprozesses ist der als Kaizen bekannte Ansatz (die Übersetzung von kai („ändern“) zen („gut“) ist „Verbesserung“). Berühmt wurde diese Methode durch Imais 1986 erschienenes Buch Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success.

Zu den wichtigsten Merkmalen von Kaizen gehören:

  • Verbesserungen basieren auf kleinen Veränderungsschritten und nicht auf radikalen Umbrüchen
  • da die Ideen von den Arbeitern selbst kommen, sind sie i.d.R. weniger radikal und daher leichter umsetzbar
  • inkrementelle Verbesserungen erfordern weniger große Kapitalinvestitionen als große Prozessänderungen
  • alle Mitarbeiter sollten ständig nach Wegen suchen, ihre eigene Leistung zu verbessern
  • Verantwortungsbewusstsein und die Teamarbeit werden gestärkt, wodurch die Motivation der Mitarbeitenden verbessert wird.

Ein strategisches Element von Kaizen ist die konsequente Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden. Dazu gehört die Entscheidung, wie der Kundennutzen gesteigert werden kann und wie viel Flexibilität im Prozess sinnvoll ist, um den sich ändernden Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.

PDCA Zyklus (plan, do, check, act)

Der PDCA Zyklus ist eine weitere Methode zur fortlaufenden Verbesserung von Prozessen, Systemen, Produkten oder Diensten.

Der PDCA-Zyklus wird oft W. Edwards Deming zugeschrieben und oft Deming-Zyklus genannt, obwohl W. Edwards Deming ihn als Shewhart-Zyklus bezeichnete. Walter A. Shewhart arbeitete in den 1920er Jahren bei der Western Electric Company mit W. Edwards Deming zusammen. Shewhart nahm die wissenschaftliche Standardmethode des induktiven und deduktiven Denkens, die beim Testen von Hypothesen verwendet wurde, und wandelte sie in einen einfachen Begriff um. Dadurch wurde die Methode unter den Mitarbeitenden schnell anschlussfähig.

Der PDCA-Zyklus wurde zunächst für die Qualitätskontrolle verwendet und mit der Zeit zu einem Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung weiterentwickelt.

1.     „Plan“

In der Planungsphase werden auf Basis von Hypothesen neue Vorgehensweisen ermittelt. Gleichzeitig werden auch die damit verbundenen Ziele und Erwartungen quantifiziert. Das ist ein Schlüssel zum Erreichen einer kontinuierlichen Verbesserung, da die Genauigkeit der Ziele und ihre Vollständigkeit ein wesentlicher Bestandteil des Verbesserungsprozesses ist.

2.     „Do“

Die zweite Phase ist „Do“ oder „einfach machen“. Es wird schlichtweg das ausgeführt was im Schritt „Plan“ festgelegt wurde.

3.     „Check“

Im nächsten Schritt („Check“) wird der Zielerreichungsgrad mit den Erwartungen abgeglichen. Dabei werden so viele Daten wie möglich gesammelt, um Anhaltspunkte zur Prozessverbesserung ableiten zu können.

4.     „Act“

Wenn die Analyse zeigt, dass eine Verbesserung im Vergleich zum vorherigen Vorgehen erzielt wurde, wird im weiteren Schritt („Act“) der Prozessstandard entsprechend aktualisiert. Falls keine Verbesserung oder sogar schlechtere Ergebnisse erzielt wurden, bleibt der Prozessstandard so, wie er vor der Iteration. Im Anschluss beginnt der Zyklus erneut.

Der PDCA-Zyklus ist einfach zu verstehen, lässt sich leicht kommunizieren und ist universell anwendbar. Die Anwendung des PDCA-Zyklus im Unternehmenskontext bringt die Beteiligten schnell ins Handeln, fördert die Teamarbeit und das gemeinsame Lernen. Durch den kontinuierliche Verbesserungsprozess ist das System ständig in Bewegung und ermöglicht dadurch eine sehr hohe Anpassungsfähigkeit bzw. Agilität.

Führung auf den kontinuierlichen Verbesserungsprozess ausrichten

Bis der kontinuierlicher Verbesserungsprozess fest in der Unternehmenskultur verankert ist, bedarf es eines nachhaltigen Engagements aller Beteiligten, vor allem aber der Führungskräfte.

Wie es nicht geht, zeigt folgendes Beispiel: Ein Bereichsleiter fordert seine Mitarbeiter:innen auf, Vorschläge zur Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität zu unterbreiten. Die Mitarbeiter:innen sind verunsichert und schicken ihre Ideen umgehend via Email ein. Eine Woche später haben sie immer noch keine Antwort vom Bereichsleiter erhalten. In den kommenden Wochen wird an einzelnen, ausgewählten Vorschlägen gearbeitet; alle anderen bleiben unberücksichtigt. Die Initiative scheitert: Eine Eintagsfliege statt kontinuierlicher Verbesserung. Schlimmer noch, Initiativen wie diese hinterlassen demotivierte Mitarbeiter:innen.

Auch in der täglichen Arbeit haben Mitarbeiter:innen schnell das Gefühl, dass ihre Ideen und Lösungsvorschläge nicht berücksichtigt werden. Vor allem dann, wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Vorschläge nicht in die aktuelle Agenda der Führungskraft passen. Um Enttäuschungen und demotivierte Mitarbeiter:innen zu vermeiden, sollte die Führungskraft jedem Veränderungsvorschlag offen gegenüberstehen und die Mitarbeitenden dazu auffordern, Ideen zu generieren und regelmäßig Verbesserungsvorschläge einzubringen. Das heißt nicht, dass jede Idee gleich umgesetzt wird. Vielmehr geht es darum eine offene, wertschätzende Haltung gegenüber Verbesserungsvorschlägen zu entwickeln.

Ein gut implementierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess zeichnet sich dadurch aus, dass alle Beteiligten profitieren: Das Unternehmen erhält eine Vielzahl von wertvollen Verbesserungsvorschlägen und kann sich effektiver anpassen. Die Mitarbeiter:innen fühlen sich ernst genommen und können sich weiterentwickeln, was die individuelle Motivation steigert und die Arbeitsatmosphäre spürbar verbessert.

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