Change Management

Unter Change Management verstehen wir die Methoden, mit denen in Unternehmen Veränderungen von internen und externen Prozessen organisiert werden. Dazu gehören auch die Vorbereitung und Unterstützung der Mitarbeiter:innen, die Festlegung der notwendigen Schritte für den Wandel und die Überwachung von Aktivitäten davor und danach.

Organisatorische Veränderungen können eine große Herausforderung für Unternehmen darstellen. Change Management bedeutet eben auch, dass viele unabhängige Einheiten innerhalb einer Organisation einbezogen und die Veränderung gemeinsam orchestriert werden muss. Die Entwicklung eines strukturierten Ansatzes für Veränderungen ist entscheidend, um einen vorteilhaften Übergang zu gewährleisten und gleichzeitig Störungen zu vermeiden.

Im Anschluss werden allgemeine Theorien des Change Managements beschrieben; vor allem wird dem episodischen Wandel ein Modell des kontinuierlichen Wandels gegenübergestellt. Es wird deutlich, dass in einer komplexen Welt, Change Management nicht losgelöst von der Gesamtorganisation betrachtet werden kann. Vielmehr ist es originäres Teil der Systemsteuerung des Unternehmens.

Episodisches Change Management

In den meisten Organisationen wird der Angelegenheit der organisatorischen Veränderung ein Sonderstatus zugewiesen. Der Wandel wird als Ausnahme und nicht als Regel begriffen. Es handelt sich um eine vorübergehende Unterbrechung in einer ansonsten stabilen Praxis. Ausgangspunkt und Ende des Change Managements ist eine stabile, sich im Gleichgewicht befindende, Organisation.

Episodisches Change Management nach Kotter

Nach John P. Kotter sind es 8 Phasen, die ein erfolgreiches Change Management durchläuft, eher die Organisation wieder in ein Gleichgewichtszustand übergeht. Das Überspringen von Schritten erzeugt lt. Kotter nur die Illusion von Geschwindigkeit und führt nie zu einem zufriedenstellenden Ergebnis. Die folgende Aufzählung fasst die 8 Schritte des Change Managements nach Kotter-Modell zusammen.

  1. Ein Gefühl der Dringlichkeit etablieren
  • Untersuchung von Markt- und Wettbewerbsrealitäten
  • Potenzielle Krisen oder große Chancen erkennen und diskutieren
  1. Bilden Sie ein Transitionsteam
  • Stellen Sie eine Gruppe zusammen, die genug Macht hat, um den Wandel zu leiten
  • Bringen Sie die Gruppe dazu, als Team zusammenzuarbeiten
  1. Entwickeln Sie eine Vision und Strategie
  • Erstellen Sie eine Vision, um die Veränderungsbemühungen zu steuern
  • Entwickeln Sie Strategien, um diese Vision zu erreichen
  1. Kommunizieren Sie die Vision
  • Nutzen Sie jede erdenkliche Möglichkeit, die neue Vision und Strategien zu kommunizieren
  • Lassen Sie das Transitionsteam die Vision vorleben
  1. Befähigen Sie andere, nach der Vision zu handeln
  • Befreien Sie sich von Hindernissen, die die Veränderungsvision untergraben
  • Fördern Sie Risikobereitschaft und nicht-traditionelle Ideen, Aktivitäten und Aktionen
  1. Kurzfristige Verbesserung generieren („Easy Wins“)
  • Konzentrieren Sie sich auf kurzfristige, sichtbare Verbesserungen
  • Feiern Sie die Verbesserung öffentlich und belohnen Sie die Verantwortlichen 
  1. Gewinne konsolidieren und mehr Veränderungen bewirken
  • Steigern Sie Ihre Glaubwürdigkeit, um Systeme, Strukturen und Richtlinien zu ändern, die nicht der Vision entsprechen
  • Stellen Sie Menschen ein bzw. fördern und entwickeln nur solche Personen, die zu der Vision passen
  • Beleben Sie den Prozess mit neuen Projekten, Themen und Change Agents
  1. Institutionalisierung neuer Ansätze in der Kultur
  • Artikulieren Sie die Zusammenhänge zwischen neuem Verhalten und organisatorischem Erfolg
  • Entwickeln Sie Methoden, um die Entwicklung von Führungskräften und deren Nachfolge im Sinne der neuen Kultur sicherzustellen

Kontinuierlicher Wandel

Bereits 1977 hat Weick auf das Gegenmodell zum episodischen Wandel hingewiesen. Weick sprach in diesem Zusammenhang von „chronocally unfrozen“ Organisationen. Damit sind Organisationen gemeint für die Wandel die Regel und Stabilität die Ausnahme ist. Neuere Organisationskonzepte gehen in dieselbe Richtung. Bingham (2009) beschreibt Organisationen als immanent unruhige, oszillierende Systeme, die auf der Basis fortlaufender Ereignisketten operieren. Mehr und mehr wird deutlich, dass das Verständnis des organisatorischen Wandels als Ausnahme mit einer immer komplexer werdenden Welt nicht mehr vereinbar ist.

Change Management als gesonderter Begriff macht im kontinuierlichen Wandel keinen Sinn mehr. Der Begriff löst sich in der Systemsteuerung der Organisation auf. Faktisch steuert das Unternehmen als Folge von Veränderungsdruck und Anpassungsbemühungen. Sie ist ständig in einem Problemlösungsprozess tätig und wird nie hoffen können, sich längere Zeit nicht mit der Frage nach Systemveränderung und Innovation beschäftigen zu können. Unter der Vielzahl an Konzepten, ist die Theorie des organisatorischen Lernens hervorzuheben.

Organisatorisches Lernen im PDCA

Lernen und Wandel sind im Grunde wesensverwandt. Die Vorstellung einer lernenden Organisation kommt daher einem System des kontinuierlichen Wandels sehr nahe. 

Der von W. Edwards Deming entwickelte Plan-Do-Check-Act-Zyklus ist eine iterative Managementmethode für lernende Organisationen. Ein grundlegendes Prinzip der Methode ist die Iteration – sobald eine Hypothese bestätigt (oder negiert) ist, erweitert die erneute Ausführung des Zyklus das Wissen der Organisation. Also kein einmaliger Vorgang, sondern ein fortdauernder Prozess, der in der Kultur der Organisation verankert ist.

Dieser Ansatz basiert auf der Überzeugung, dass Veränderungsmanagement komplex ist. Vor allem zu Beginn sind wichtige Informationen möglicherweise nicht bekannt.  Anstatt in „Analyseparalyse“ einzutreten, um es beim ersten Mal perfekt zu machen, ist es besser, ungefähr richtig zu liegen als genau falsch. Mit verbesserten Kenntnissen kann man das Ziel verfeinern oder ändern. Das Ziel des PDCA-Zyklus ist es, seine Benutzer näher an das von ihnen gewählte Ziel zu bringen.

Warum Change Management scheitert

Change Management stellt komplexe Anforderungen an Organisationen und ihre Mitarbeiter. Oftmals gelingt es nicht, diese umzusetzen. Nach einer Studie von Cartwright/Hudson (2000) scheitern ca. 70% aller Veränderungsvorhaben. Hinzu kommt, dass Change Management in Organisationen nicht nur die Leistungsfähigkeit, sondern auch die Gesundheit der Mitarbeiter beinträchtigen kann. Eine Studie von Kriegesmann/Kley (2013), die das Belastungsempfinden von 133 Führungskräften während eines Change-Prozesses in Großunternehmen untersuchte, kam zu dem Ergebnis, dass bei 51% der Manager moderate und bei 23% starke Erschöpfung vorlag.

Die Gründe hierfür sind oftmals simpel: Die Befürworter der Veränderung haben schlichtweg nicht die menschlichen Reaktionen auf die Störung von Arbeitsroutinen berücksichtigt. Gerade Führungskräfte werden oftmals im Spannungsfeld von Umsetzungszwang von oben und Widerstand von unten aufgerieben. Effektive Kommunikation des TOP-Managements ist daher einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Change Management. Alle beteiligten Personen müssen das WARUM der Veränderung verstehen und über alle Schritte der Veränderung informiert werden. Die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, ist eine wesentliche Aufgabe, die Führungskräfte auf allen Ebenen der Organisation zu leisten haben.

Zu weiteren Faktoren, warum Change Management scheitert, gehören:

  • Der Änderungsdruck wurde nicht vollständig verstanden bzw. falsch gedeutet
  • Die Komplexität des Vorhabens wird nicht berücksichtigt 
  • Es werden keine messbaren Ergebnisse definiert
  • Die Abhängigkeiten in der Organisation werden nicht adäquat berücksichtigt

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