Agile Transformation

Die digitale Transformation ändert die Unternehmensumwelt rasant. Schnell wechselnde Kundenbedürfnisse, neue Technologien und andere Vertriebskanäle erhöhen die Änderungsdruck auf Unternehmen. Entscheiden sich Unternehmen aktiv dafür, auf diesen Druck zu reagieren, und ihre Strategie, Struktur und Verhaltensweisen zu ändern, kann das zu einer agilen Transformation des Unternehmens führen. Während die digitale Transformation einen äußeren Veränderungsdruck auf die Unternehmensumwelt darstellt, stellt die agile Transformation einen Veränderungsdruck von innen dar. 
 

Agile Transformation Definition

 
Agile Transformation beschreibt die Veränderung des Innenlebens einer Organisation als Reaktion auf die digitale Transformation. Dieser Prozess wird insbesondere an der Unternehmenskultur sichtbar, die sich aufgrund von agilen Strukturen und Prozesse beobachtbar ändert.
 

Herausforderung der agilen Transformation

 
Für die meisten Unternehmen ist die agile Transformation eine große Herausforderung, welche tiefgreifende Veränderungen mit sich bringen wird. Wenn die Organisation traditionell geführt wurde, wird die Reise radikale Veränderungen in Einstellungen, Werten, Denkweisen und Arten der Interaktion mit der Welt beinhalten – im Endeffekt wird dies die Unternehmenskultur nachhaltig verändern.
 

Notwendigkeit der agilen Transformation

 
Laut dem Deloitte 2020 Global Technology Leadership Study setzen nicht einmal die Hälfte (42 Prozent) der Tech-Unternehmen und nur 14 Prozent der großen Organisation Agile Methoden bzw. Prozesse im gesamten Unternehmen ein. 
 
Doch mehr als 90 % dieser Führungskräfte betrachten „Agilität und Zusammenarbeit“ als entscheidend für den Erfolg ihres Unternehmens. Dies spiegelt wiederum die Erkenntnisse von McKinsey & Company wider, dass Unternehmen und Einheiten, die agile Transformationen durchführten, finanziell besser abschneiden als diejenigen, die dies nicht tun. 
 
Das angestrebte Ergebnis der agilen Transformation ist klar: 
 

  • die Fähigkeit einer Organisation, sich selbst zu erneuern, anzupassen, sich schnell zu verändern und in einem sich schnell ändernden, mehrdeutigen, turbulenten Umfeld erfolgreich zu sein
  • die Fähigkeit, Strategie, Struktur und Prozesse zu wertschöpfenden und wertschützenden Elementen zu formen.

 
Einige agile Pioniere warten nicht auf das Top-Management, sondern haben ihre Reise ohne Unterstützung der zentralen Autorität oder Budgetressourcen begonnen. Dennoch kann es für Menschen auf niedrigeren Ebenen schwierig sein, sich das organisatorische Wissen oder das soziale Kapital anzueignen, um eine breitere Unterstützung zu mobilisieren. Agile Transformationen, die auf kleine Teile einer Organisation beschränkt sind, geraten schnell in Konflikte mit anderen Teilen der Organisation, die sich langsamer bewegen.
 

Agile Transformation und das Transitionsteam

 
Sobald das Unternehmen bzw. das Top-Management beschließt die Organisation agile zu transformieren, sollte ein Transitionsteam gebildet werden, welches hierarchie- und abteilungsübergreifend besetzt ist. Idealerweise wird das Transitionsteam von der C-Suite selbst mit Unterstützung des Vorstands des Unternehmens übergeordnet begleitet und geleitet. Dies liegt daran, dass eine agile Transformation eine nie endende Reise ist, die sich auf alles innerhalb der Organisation und die Beziehung des Unternehmens zur Außenwelt auswirken wird.
 
Das Transitionsteam muss als eine Gruppe agiler Pioniere agieren, die die Notwendigkeit von Veränderungen sehen, die leidenschaftlich daran glauben, die agilen Werte und Prinzipien verkörpern und die bereit sind, für die Idee zu kämpfen, egal was passiert. Dazu gehört der Mut, den Mächtigen die Wahrheit zu sagen, sowie die Klugheit, dies zur richtigen Zeit am richtigen Ort und auf die richtige Weise zu tun. 
 
Es erfordert Ausdauer, Dringlichkeit, Tatendrang, Energie, die Fähigkeit, Begeisterung zu wecken, zusammen mit dem Realismus, den Umfang der Aufgabe und die voraussichtliche Zeit zu erkennen. In einer großen Organisation kann ein Jahrzehnt oder länger erforderlich sein. Die Begleitung eines agilen Coaches kann insbesondere für ein junges Transitionsteam sehr hilfreich sein. Gleichzeitig ist es gefährlich, externen Ratschlägen sklavisch zu folgen und die Änderung von anderen diktieren zu lassen. Externe Beratung, die sich auf spezifische Themen konzentriert, muss aufgenommen, bewertet und an die lokalen Bedürfnisse angepasst werden. Im Prozess der Anpassung wird die Idee Eigentum. Dinge werden nicht getan, nur weil Außenstehende es sagen; sie werden gemacht, weil sie für diese Organisation in ihrem eigenen Kontext sinnvoll sind.
 
Die Transformation muss organisch erfolgen. Der Prozess beginnt oft damit, dass agile Methoden unter Anleitung des Transitionsteams in einem – oder mehreren – kleinen Teams, erfolgreich implementiert und unter Beweis gestellt werden. Die erfolgreichen Teams beginnen durch offene Kommunikationsräume mit anderen Menschen ins Gespräch zu kommen und sie zu inspirieren.
 

Agile Transformation des Gesamtunternehmens

 
Die Arbeit mit einem Team ist eine Sache. Eine gesamte Organisation agile zu transformieren ein andere. Das zu lösende komplexe Problem ist dann nicht mehr die Zusammenarbeit im Team, sondern die Zusammenarbeit zwischen Teams. Um die Fragestellung zu lösen, ist es entscheidend Kommunikationsräume zu öffnen, in denen alle Schlüsselakteure zusammenkommen können und in denen horizontale Informationsflüsse möglich sind. Die Begegnung auf Augenhöhe, welche ein Kernelement agiler Methoden ist, muss zwischen allen Ebenen der Organisation gewollt und vor allem möglich sein.
 
Hier sind insbesondere die Führungskräfte in der Kommunikation und Moderation der Veränderungsprozesse gefordert. Für viele Leitende bedeutet dies, dass ihr bisheriges Wissen über Management und Führen von Teams verworfen werden muss. Leitende in agilen Transitionen werden zu Unterstützer und Begleiter des Wandels. Dazu gehört insbesondere das WOZU authentisch in die Unternehmenskommunikation zu bringen. 
 

Was passiert nach der agilen Transformation?

 
Wenn das Ziel der agilen Transformation ist, einen Veränderungsdruck von innen auf die Komplexität der Unternehmensaußenwelt zu erzeugen, dann ist die agile Transformation ein Prozess, der erst aufhört, wenn der Druck von außen aufhört. Da das sehr unwahrscheinlich ist, kann man eine agile Transformation auch als einen Prozess der ständigen Anpassung beschreiben. 
 

Agile Transformation und Agile Fluency

 
Während die Reise der agilen Transformation fortschreitet, wird sich die Art der Reise selbst weiterentwickeln. Die expliziten agilen Prinzipien und Praktiken, die einst Grundpfeiler früherer Stadien der agilen Exkursion waren, drohen zu Dogmatismen zu werden, die die weitere Anpassung an die Unternehmensumwelt bremst. Die agile Denkweise selbst muss nun selbst flüssiger und formbarer werden.
 
Eine populäre Art, diese Entwicklung zu beschreiben, ist der Verweis auf das Kampfkunstkonzept von Shu-ha-ri, das die Stufen des Erlernens bis zur Meisterschaft beschreibt. Es wurde von Martin Fowler auf die agile Transformation angewendet: Die Idee ist, dass eine Person drei Stufen des Wissenserwerbs durchläuft.
 
Shu: In dieser Anfangsphase folgt der Schüler genau den Lehren eines Meisters.
Ha: Nachdem die grundlegenden Praktiken funktionieren, beginnt er jetzt, die zugrunde liegenden Prinzipien und die Theorie hinter der Technik zu lernen und Alternativen zu erkunden.
Ri: Jetzt lernt der Schüler aus seiner eigenen Praxis und passt das Gelernte an seine eigenen besonderen Umstände an.
 
In den späteren Phasen der agilen Reise sind die Prinzipien und Praktiken für jeden, der in der Organisation arbeitet, zur zweiten Natur geworden. Auch wenn es Schulungen für Neueinsteiger geben mag, hat sich agiles Denken vollständig verinnerlicht. Die Mitarbeiter nutzen die agilen Prozesse fließend, fast ohne nachzudenken. Sie haben „den Staat Ri“ erreicht.
 

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