Das Cynefin-Modell – Entscheidungsfindung für agile Führungskräfte

Cynefin-Modell

Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte ist die regelmäßige Notwendigkeit, Probleme zu lösen. Beinahe täglich entstehen Situationen, in denen Probleme gelöst werden müssen – ob es dabei um Herausforderungen innerhalb von Kundenprojekten geht oder um interne Probleme von Mitarbeiter:innen. Den einen Weg, mit diesen Herausforderungen umzugehen, gibt es aufgrund unserer komplexen Arbeitswelt schon lange nicht mehr. Eine Hilfestellung zur Entscheidungsfindung bietet das Cynefin-Modell von Dave Snowden. Wir erklären heute, was es mit diesem Modell auf sich hat, wie es funktioniert und wie es Führungskräften den Arbeitsalltag erleichtern kann.

  • Eine Definition – was ist das Cynefin-Modell?
  • Die Cynefin Matrix – so sieht das Framework konkret aus
  • Das Cynefin-Modell im aktuellen Arbeitsumfeld
  • Was Unternehmen aus dem Cynefin-Modell lernen können
  • Orientierung und ein Leitfaden durch das Cynefin-Framework
Entscheidungsfindung

Eine Definition – was ist das Cynefin-Modell?

Das Cynefin-Modell, auch Cynefin-Framework genannt, soll bei der Lösungsfindung für Probleme unterschiedlicher Art helfen. Dazu werden Probleme in unterschiedliche Systeme eingeteilt. Je nach System gibt es unterschiedliche Ansätze, um dieses Problem verstehen und im Anschluss lösen zu können. Entwickelt wurde dieses Modell im Jahr 2000 von Dave Snowden, der ursprünglich Mitarbeiter bei IBM war. Es wurde inzwischen mehrmals überarbeitet, zum Beispiel wurden die Namen der Systeme überarbeitet oder weiterentwickelt.

Kurz zusammengefasst besteht das Cynefin-Modell aus einer Matrix aus vier Systemen, die unterschiedliche Anforderungen und Lösungsmöglichkeiten mit sich bringen. Kann dieses System nicht bestimmt werden, sprechen wir von einer Störung. Diese Systeme gibt es:

  • einfache Systeme
  • komplizierte Systeme
  • komplexe Systeme
  • chaotische Systeme

Während wir in einfachen und komplizierten Systemen eine gewisse Grundordnung finden können, fehlt es den komplexen und chaotischen Systemen an dieser Ordnung. Um das zu erkennen, spielt vor allem das Verhältnis zwischen Ursache und Wirkung eine wichtige Rolle. Wie sich die einzelnen Systeme erkennen lassen und wie ihre Optionen für eine Lösung aussehen, erklären wir jetzt im Detail.

Prozessoptimierung

Die Cynefin Matrix – so sieht das Framework konkret aus

Einfache Systeme

Die einfachen Systeme werden auch als clear, obvious oder known bezeichnet. Der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung ist eindeutig und schnell zu erkennen. Gleichzeitig gibt es nur wenige Informationen, die berücksichtigt werden müssen und nur wenige Variablen, die sich in einer Ursache-Wirkung-Beziehung befinden. In der Regel können wir einfache Systeme erkennen und bewerten, indem wir sie uns ansehen und unsere persönlichen Erfahrungen zu Rate ziehen. So können wir zuverlässig definieren, wie dieses System funktioniert.

Um mit diesem System zu arbeiten und eine Lösung zu finden, können wir meist auf Best Practices zurückgreifen – mit einfachen Systemen haben sich bereits viele Menschen vor uns beschäftigt. Deshalb gibt es oft Anleitungen oder Checklisten, an denen wir uns orientieren können. Das Wissen kann auch unkompliziert von einer zur anderen Person weitergegeben werden. Somit können beispielsweise mehrere Mitarbeiter:innen gleichzeitig an diesen Systemen arbeiten. Soll eine Aufgabe in einem einfachen System schneller oder häufiger erledigt werden, können einfach mehr Arbeitskräfte dafür eingesetzt werden.

Beispiele für einfache Systeme:

  • Daten strukturieren und in Programme eintragen
  • Produktion einfacher mechanischer Systeme
  • Aufbau neuer Möbel nach Anleitung

Die Strategie für die Arbeit mit diesen Systemen nennt sich laut Snowden S-C-R: Sense, Categorise, Respond – Wahrnehmen, Kategorisieren, Reagieren.

Komplizierte Systeme

Komplizierte Systeme werden auch als complicated und knowable beschrieben. Der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung ist wie bei einfachen Systemen noch immer eindeutig und verständlich, es gibt eine feste Ordnung, der komplizierte Systeme folgen. Allerdings gibt es in diesen Systemen deutlich mehr Informationen und Variablen, die bei ihrer Strategiefindung berücksichtigt werden müssen. Um ein kompliziertes System zu definieren und zu verstehen, ist allerdings neben einer genauen Analyse auch Fachwissen nötig. Ohne entsprechende Expertise lässt sich hier keine Lösung finden.

Um eine Strategie für solche Systeme zu erarbeiten, sollten wir mit Expert:innen zusammenarbeiten und auf ihr Fachwissen setzen. Auch hier gibt es Good Practices, es gibt allerdings mehr als einen Lösungsweg und es müssen Risiken berücksichtigt werden. Wichtig ist, einen detaillierten Plan zu erstellen und nicht ohne Idee und Verstand mit der Bearbeitung zu beginnen. Um mit komplizierten Systemen arbeiten zu können, ist eine umfassende Ausbildung nötig.

Beispiele für komplizierte Systeme:

  • Analyse von gesammelten Daten
  • Herstellung von technischen Alltagsgeräten
  • Produktion von Autos

Die Strategie für die Arbeit mit diesen Systemen heißt laut Snowden S-A-R: Sense, Analyse, Respond – Wahrnehmen, Analysieren, Reagieren.

Jetzt kostenlose Beratung sichern

Sind Sie bereit den nächsten Schritt zu gehen? Dann klicken Sie auf den Button und setzen Sie sich noch heute mit mir in Verbindung.

Komplexe Systeme

In einem komplexen System fehlt es an den linearen Zusammenhängen zwischen Ursache und Wirkung, die es bei einfachen und komplizierten Systemen gibt. Vielmehr gibt es immer noch viele Informationen und Variablen, die wir berücksichtigen müssen, um in einem solchen System zu arbeiten. Die vielen Variablen beeinflussen sich gegenseitig auf unterschiedliche Art und machen es dadurch nahezu unmöglich, Entwicklungen konkret vorauszusagen oder einen Plan zu erstellen, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Selbst wenn wir bereits Erfahrungen mit einem ähnlichen System haben, können wir nicht voraussagen, wie dieses konkrete System sich verhalten wird.

Um Lösungen für ein komplexes System zu finden, benötigt es nicht zwangsläufig Expert:innen – in vielen Fällen wird nach dem Learning by Doing Prinzip gearbeitet. Wir testen Lösungswege und analysieren ihre Wirkung auf das Problem. Anhand dessen können wir diese Strategie immer weiter anpassen. Ziel ist es, das große Problem in mehrere kleine Probleme aufzuteilen, die im besten Fall nur noch kompliziert sind. Dann ist es möglich, diese kleinen Probleme durch Expert:innen lösen zu lassen.

Beispiele für komplexe Systeme:

  • Integration eines neuen ERP-Systems
  • Entwicklung eines neuen Produkts
  • natürliche Phänomene wie das Wetter

Die Strategie für die Arbeit mit diesen Systemen heißt laut Snowden P-S-R: Probe, Sense, Respond – Untersuchen, Wahrnehmen, Reagieren.

Chaotische Systeme

Ein chaotisches System wird vom Zufall getrieben. Es ist nicht möglich, Entwicklungen oder Veränderungen vorherzusagen. Es gibt unzählige Informationen und Variablen, die sich gegenseitig beeinflussen und das System schnell verändern, sodass keine Zeit bleibt, diese neuen Entwicklungen zu analysieren. Als Steigerung gegenüber einem komplexem System fehlt es hier vor allem an Zeit. Wir haben keine Zeit, Ideen zu testen und Muster durch Ausprobieren zu erkennen.

Die einzige Möglichkeit, chaotische Systeme zu lösen, ist durch schnelles Handeln – ein Try and Error Prinzip. Ziel ist es, das System zu entschleunigen und zu stabilisieren. Sobald das möglich war, versuchen wir, das chaotische System zu einem komplexen System herunterzubrechen. Von dort aus kann das System dann mit mehr Ruhe analysiert und in komplizierte Systeme eingeteilt werden.

Beispiele für chaotische Systeme:

  • Krisen wie die Corona-Pandemie
  • Unvorhersehbare Ereignisse wie 9/11
  • Insolvente Unternehmen, in denen die Aufgabenverteilung unklar ist

Die Strategie für die Arbeit mit diesen Systemen nennt sich laut Snowden A-S-R: Act, Sense, Respond – Handeln, Wahrnehmen, Reagieren.

Störung

Die Cynefix-Matrix basiert auf den 4 vorgestellten Systemen. In ihrer Mitte findet sich der Begriff Störung. Von einem gestörten System sprechen wir, wenn unklar ist, in welchem System wir uns befinden. Im klassischen Unternehmenskontext bedeutet das zum Beispiel, dass Kolleg:innen unterschiedliche Meinungen zur Definition des Systems haben oder die Führungskraft das System anders definiert, als die ausführenden Mitarbeiter:innen. In diesem Fall ist es schwierig bis unmöglich, eine Lösung für das System zu finden. Oft kommt es in diesen Fällen auch dazu, dass beispielsweise die Strategie für ein einfaches System verwendet wird, um ein kompliziertes System zu lösen.

Um diese Störung zu beheben, ist es am sinnvollsten, die Situation noch einmal neu zu betrachten. Alle Beteiligten sollten in diesem Fall einen Schritt zurück machen und die Situation erneut definieren. Wichtig ist, dass alle Teammitglieder sich einig darüber sind, in welchem System sie arbeiten, damit einheitliche Lösungswege erarbeitet werden können. Kommunikation ist an dieser Stelle der wichtigste Faktor.

Nachhaltige Führung

Das Cynefin-Modell im aktuellen Arbeitsumfeld

Unsere Arbeitswelt wird immer komplexer und vernetzter. Jobs sind immer häufiger abstrakt und erfordern gut ausgeprägte Fähigkeiten zur Problemlösung. Das Cynefin-Modell soll in dieser Arbeitswelt Orientierung geben und Fach- und Führungskräften dabei helfen, Entscheidungen treffen und Probleme lösen zu können. Im klassischen Arbeitsumfeld sehen Mitarbeiter:innen sich laut Umfragen vor allem mit einfachen Systemen konfrontiert – Führungskräfte hingegen größtenteils mit komplizierten Systemen. Gleichzeitig gibt es jedoch besonders für diese Systeme bereits Lösungsansätze, die in vielen Unternehmen Anwendung finden.

Einfache Systeme durch Digitalisierung lösen

Bei einfachen Systemen handelt es sich in der Regel um Probleme, die keine weitere Analyse benötigen und immer nach dem gleichen Schema abgearbeitet werden können. Die Digitalisierung bietet uns schon seit Jahren die Möglichkeit, in diesem Feld Fortschritte zu machen: Einfache Systeme können in vielen Fällen bereits automatisiert werden. Gerade in der Produktion ist es immer häufiger möglich, Prozesse zu automatisieren und Maschinen so zu programmieren, dass sie nach festgelegten Best Practices arbeiten und einfache Systeme so eigenständig lösen können. Auch komplizierte Systeme können teilweise bereits durch digitale Transformationen analysiert und bearbeitet werden. Solange es lineare Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung gibt, können automatisierte Prozesse zu einer schnelleren Lösung beitragen.

Komplexe Probleme erfordern agile Maßnahmen

Je mehr Unternehmen sich mit komplexen Problemen konfrontiert sehen, desto weniger hilfreich werden Digitalisierung und Automatisierung. Auch feste Strukturen, starre Hierarchien und Lösungswege führen nicht oder nur langsam zum Ziel. Analysen und umfassende Konzepte sind nötig, um komplexe Systeme lösen zu können. Flexibilität und Agilität sind wichtige Voraussetzungen für diese Systeme – dementsprechend kommen an dieser Stelle agile Arbeitsweisen ins Spiel. Je agiler ein Unternehmen organisiert ist, desto flexibler kann es auf neue Probleme und Anforderungen reagieren.

Konkret bedeutet das: Um erfolgreich in komplexen Systemen zu arbeiten, sind Schnelligkeit und Flexibilität wichtige Faktoren. Das heißt, kleine Teams, die sich selbst organisieren können, sollten dezentrale Entscheidungen unabhängig von einer starren Unternehmensstrategie treffen können. Nur so ist es möglich, schnell neue Ideen zu erarbeiten und sie in einer neuen Umgebung zu testen. Gerade für Führungskräfte zeigt sich hier die Notwendigkeit von agilen Strukturen: festgefahrene Führungsstrukturen und Hierarchien führen bei komplexen Systemen zu keinem Erfolg. Vielmehr ist das Thema Servant Leadership interessant: Kommunikation auf Augenhöhe mit dem Team und die Unterstützung bei eigener Entscheidungsfindung stehen hier im Mittelpunkt. Führung wird kontextbezogen verstanden und ist nicht universell mit den gleichen Methoden durchführbar.

Agile Entwicklungsmethoden

Was Unternehmen aus dem Cynefin-Modell lernen können

Führungskräfte müssen mindestens die Fähigkeit mitbringen, komplexe Systeme lösen zu können. Was im ersten Moment nach einer abstrakten Aussage klingt, lässt sich schnell im richtigen Kontext erklären: Häufig befördern Unternehmen Mitarbeiter:innen, die in ihrem Gebiet als Expert:innen gelten und fachlich ausgezeichnete Arbeit leisten. In vielen Fällen fehlt es jedoch an der nötigen Ausbildung zur Führungskraft. Das Cynefin Framework zeigt schnell, warum hier Probleme vorprogrammiert sind. Wer in einer Expertenrolle agiert, beschäftigt sich hauptsächlich mit komplizierten Systemen: die nötige Ausbildung ist vorhanden und die Erfahrung hat mit den Jahren dabei geholfen, diese Probleme schneller und effektiver zu lösen. Wird ein:e solche:r Expert:in jetzt aber zur Führungskraft befördert, wird er oder sie sich immer mehr mit komplexen Systemen konfrontiert sehen. Komplexe Systeme lassen sich jedoch nicht mehr durch reines Expertenwissen lösen. Vielmehr wird hier die Fähigkeit gefordert, Annahmen treffen und sie testen zu können.

Ein konkretes Beispiel: Ein Entwicklungsingenieur arbeitet bei einem Automobilhersteller und befasst sich mit der Weiterentwicklung der Batteriesysteme für Elektroautos. Aufgrund seines Expertenstatus wird er zur Führungskraft befördert und soll jetzt in wichtige Entscheidungen zur zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens eingebunden werden. Dazu muss er analysieren, ob Elektromobilität sicher die Zukunft in der Automobilbranche ist. Weder seine Ausbildung noch seine Erfahrungen geben ihm das Wissen, eine solche Fragestellung beurteilen zu können – bisher hat er nicht in komplexen, sondern in komplizierten Systemen gearbeitet. Auf der anderen Seite kann es auch bei der Mitarbeiterführung zu Problemen kommen. Fachlich hat der Entwicklungsingenieur alle nötigen Kenntnisse. Gleichzeitig fehlt es ihm aber an Erfahrung und Ausbildung, Probleme innerhalb eines Teams zu lösen oder Projekte zu koordinieren.

Fach- und Führungskräfte können durch den Einsatz des Cynefin-Modells gleich mehrere Dinge lernen:

  • Die häufigsten Probleme lassen sich in einfache und komplizierte Systeme einteilen.
  • Während Fachkräfte oft mit einfachen Problemen konfrontiert werden, sind es bei Führungskräften öfter komplexe Systeme.
  • Wer Erfahrungen mit einfachen und komplizierten Systemen hat, kann nicht automatisch komplexe Systeme lösen.
  • Wer als Expert:in ausgezeichnete Arbeit leistet, ist nicht automatisch für einen Job in der Führungsebene geeignet.
  • Je komplexer die Systeme werden, desto interessanter sind agile Arbeitsmethoden.
  • Agile Methoden eignen sich jedoch nicht für jedes Unternehmen. Arbeiten sie hauptsächlich mit einfachen und komplizierten Systemen, ist Agilität nicht nötig.
Leadership

Orientierung und ein Leitfaden durch das Cynefin-Framework

Das Cynefin-Modell gibt vor allem einen Rahmen, an dem sich Fach- und Führungskräfte bei der Lösung von Problemen und der Bewertung von Situationen orientieren können. Es hilft, Probleme besser zu verstehen und schneller den passenden Lösungsweg zu finden. Wer feststellen kann, dass er sich mit einem einfachen System befasst, kann entsprechend nach Best Practices suchen, wer sich mit einem komplizierten System konfrontiert sieht, kann sich eine entsprechende Expertenmeinung einholen. Wurde ein komplexes System definiert, kann eine strategische Beratung helfen sowie der Einsatz agiler Methoden wie SCRUM. Hier wird jedoch auch schnell klar, dass agile Methoden nicht die Lösung für alle Probleme sind. Wer als agile Führungskraft in einem Unternehmen arbeitet, sollte sich immer die Frage stellen: In welcher Art von System befinden meine Mitarbeiter:innen sich aktuell und welche Unterstützung hilft ihnen am meisten, um eigenständig Lösungen finden zu können? So sorgt das Cynefin-Framework dafür, dass sowohl Fach- als auch Führungskräfte sich intensiv mit einem Problem auseinandersetzen, bevor sie Hals über Kopf an einer Lösung arbeiten.

Jetzt individuelle Beratung sichern.

Sind Sie bereit den nächsten Schritt zu gehen? Dann klicken Sie auf den Button und setzen Sie sich noch heute mit mir in Verbindung.