Agile Führung – In der neuen Arbeitswelt erfolgreich führen
- Warum agile Führung?
- Für die agile Führung eine Definition finden
- Wirkungsweise agiler Führung
- Agile Führung: Passt das zu mir?
- Agile Führung vs klassische Führung
- Vier Agile Führungsmodelle
- Die vier größten Fallstricke der agilen Führung
- Sieben agile Führungsmethoden
- Zusammenfassung – Was ist agile Führung?
Warum agile Führung?
Agilität und agile Führung sind zu Buzz-Words moderner Zeiten geworden. Viele Unternehmen werden plötzlich „agil“ und führen agile Prozesse und Methoden ein. Darunter Großunternehmen und Konzerne wie Spotify, AXA, Commerzbank und Bereiche der Telekom. Warum machen diese Unternehmen das?
Wirtschaftliches Handeln findet heute unter einer hohen Unsicherheit statt. Mitarbeiter:innen und Leitende sind vermehrt im Umgang mit dem Nichtwissen gefragt. Technologische, gesellschaftliche und ökologische Umbrüche verändern unsere Welt in einem noch nie dagewesenen Tempo. Wir sprechen in diesem Zusammenhang auch von der VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigious). In einer VUCA-Welt ist nur die ständige Veränderung sicher. Wo sich die Welt hinbewegt, ist allerdings nicht vorherzusehen.
Wie werden Menschen in Zukunft kommunizieren, einkaufen oder Versicherungen abschließen? Welchen Einfluss werden Klimaschutz und die Forderung nach Nachhaltigkeit auf das Angebot von Unternehmen haben? Das sind alles Fragestellungen, die aktuell nicht einfach zu beantworten sind.
Für die agile Führung eine Definition finden
Zunächst soll für die agile Führung unsere Definition dargestellt werden: Agile Führung beschreibt einen modernen Führungsstil, der sich an den Prinzipien des Agilen Manifestos orientiert. Dabei geht es um eine Führungshaltung, deren Ziel es ist, die organisationalen Regeln (Prozesse, explizite und implizite Normen) so zu gestalten, dass sich das Unternehmen schnell an die Veränderung der (sich ständig ändernden) Unternehmensumwelt anpasst.
Als Unternehmen fähig zu sein, das Kundenerlebnis schnell zu verändern und so die Konkurrenz kontinuierlich zu übertreffen, ist eine komplexe Aufgabe, die nicht – wie im klassischen Paradigma – durch die Leitenden durchdacht und durch das Team implementiert werden kann. Es ist Aufgabe der agilen Führungskraft, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, gemeinsam im großen Team die besten Lösungen für diese Herausforderung zu erarbeiten. Agile Führung legt den Fokus bewusst auf die Kraft der Gemeinschaft und fördert Vielfalt und Kreativität im Team.
Agile Führung klingt interessant für Sie?
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Wer kommt als erstes mit den veränderten Kundenwünschen bzw. -bedürfnissen in Berührung? Richtig, die Kollegen:innen, die direkt am Kunden arbeiten. Sie kennen den Kunden am besten und bemerken bzw. erspüren die Notwendigkeit zur Veränderung zuerst. Daher werden die Entscheidungen bei Anwendung agiler Methoden durch das Team getroffen. Das ist nicht nur zeiteffizienter, sondern hebt die Motivation in diesen Teams nachweislich an.
Die Schwierigkeit für viele Führungskräfte besteht im Loslassen bzw. darin, das Team einfach mal machen lassen. Schließlich ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass im Team eine Lösung favorisiert wird, die anders ist, als sich die Führungskraft gedacht hat. Für die Leitenden aus dem klassisch-hierarchischen Paradigma bedeutet dies ein Macht- und Zugriffsverlust. Agile Leader hingegen begrüßen die Selbststeuerung von Teams und geben so viel Verantwortung in die Teams wie möglich. Sie sehen sich als Diener des Teams und haben großes Vertrauen in deren Problemlösungskompetenz.
Bei der Frage – Was ist agile Führung? – wird oft auf Google verwiesen. Um die Mitarbeiter:innen zu Eigentümern ihrer Arbeit zu machen, fasste CEO Eric Schmidt das Unternehmensziel sehr weit und überlies die Umsetzung ganz den Mitarbeitern. Aber das ist noch nicht alles. Alle Google Mitarbeiter sind angehalten, 10% ihrer Arbeitszeit ihren eigenen Ideen und Projekten zu widmen.
Agile Führung: Passt das zu mir?
Ob agile Führung zu Ihrer Führungsrolle passt, hat in erster Linie mit der Art Ihres Unternehmens und den Aufgaben zu tun, die Sie als Führungskraft lösen sollen. Um Ihnen Anhaltspunkte zu geben, ob agile Führung etwas für Sie ist, können Sie sich an den folgenden 8 Punkten orientieren.
Es lohnt sich über agile Führung nachzudenken, wenn…
- …Sie nicht genau beschreiben können, wie Sie als Unternehmen zukünftig Geld verdienen wollen.
- …sich die Bedürfnisse Ihrer Kunden immer schneller verändern und die Zufriedenheit Ihrer Kunden sinkt
- …Sie als Unternehmen zu lange brauchen, um auf Vorgänge außerhalb des Unternehmens zu reagieren.
- …Sie Marktanteile verlieren und andere Unternehmen plötzlich vor Ihnen stehen.
- …im Unternehmen die Informationen nicht fließen und kritisches Feedback als Angriff missverstanden wird.
- …die Arbeitsmoral und Produktivität Ihrer Mitarbeiter:innen sinken.
- …Ihre Mitarbeiter:innen unzufrieden sind und das Unternehmen verlassen.
- …es Ihnen schwer fällt, neue Talente für Ihr Unternehmen zu begeistern.
Agile Führung vs klassische Führung
Agile Führungskräfte helfen der Organisation, die Ziele mit dem höchsten Wert zu finden und klar zu definieren. Die agile Führungskraft vertraut darauf, dass das Team das definierte Geschäftsziel erreicht. Die Leitenden geben dem Team keine Arbeitsaufträge, sie geben dem Team eine Richtung und das Team setzt die Arbeit autonom um. Agile Führungskräfte beseitigen Hindernisse, ebnen den Weg zur Zielerfüllung und halten das Produktionssystem rund um das Team aufrecht.
Die agile Führungskraft betreibt kein People-Management im klassischen Sinne. Vielmehr gestaltet sie die Arbeitsumgebung so, dass eine Gruppe von Individuen zu einem echten Team reifen kann. Während ein traditioneller Manager einer Person eine Arbeit zuweist, gibt ein agiler Manager eine Aufgabe in das Team und vertraut darauf, dass diese erledigt wird.
Vier Agile Führungsmodelle
Von agiler Führung spricht man erst seit Anfang der 00er-Jahre. Die implizite Führungshaltung, das darin enthaltene Menschenbild und der Blick auf Art der Zusammenarbeit sind allerdings alles andere als neu. Die wissenschaftliche Grundlage wurde bereits in den 1950er-Jahren gelegt. Die nachfolgenden Modelle können somit auch als wissenschaftliches Fundament der heutigen agilen Bewegung betrachtet werden. In der Literatur werden Sie daher nicht als agile Führungsmodelle bezeichnet, sondern vielmehr als Standardmodelle der Betriebswirtschaftslehre.
1. Management by Delegation (MbD)
Management by Delegation oder „Führung durch Übertragung von Aufgaben“ wurde in den 1950er-Jahren entwickelt und löste das bis dahin vorherrschende klassische Führungsmodell Management by Direction and Control ab.
Dieses Modell impliziert, dass alle Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie relevant sind. Von daher treffen auch Mitarbeiter aus den jeweiligen Bereichen selbst Entscheidungen und tragen diese mit. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Aufgaben und Verantwortungen abzugeben
Implikationen MbD als agiles Führungsmodell
Management by Delegations fördert Kreativität und Eigeninitiative der Mitarbeiter und führt nachweislich zu einer Steigerung der Motivation sowie der Verbesserung der Zusammenarbeit insgesamt. Allerdings ist eine hierarchische Grundordnung ein wesentlicher Bestandteil von Management by Delegation. Raum für andere Formen der Unternehmensführung, etwa die der lateralen Führung, lässt das Modell nicht zu.
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Theorie Y von McGregor impliziert, dass die Manager ein Arbeitsumfeld schaffen und fördern sollten, das den Mitarbeitern Möglichkeiten bietet, Initiative und Selbststeuerung zu ergreifen. Mitarbeiter sollten die Möglichkeit erhalten, zum Wohlergehen der Organisation beizutragen. Theorie Y fördert die Dezentralisierung von Autorität, Teamarbeit und partizipative Entscheidungsfindung in einer Organisation. Theorie Y sucht und entdeckt die Möglichkeiten, wie ein Mitarbeiter einen wesentlichen Beitrag in einer Organisation leisten kann. Es harmonisiert und gleicht die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter mit den Bedürfnissen und Wünschen der Organisation ab.
4. St. Gallener Führungsmodell
Das St. Gallener Modell wurde in den 1960er-Jahren an der Universität St. Gallen entwickelt. Es erlangte 1991 allgemeine Bekanntheit durch die von Knut Bleicher hervorgehobene Gliederung der Management Aufgaben in drei Ebenen.
Das Modell wurde mit dem expliziten Wunsch entwickelt, einen Ordnungsrahmen für ein verantwortungsvolles Führungshandeln zu schaffen. Hervorzuheben sind die Einflüsse der Kybernetik sowie der Systemtheorie.
Das neue St. Gallener Management-Modell versteht Organisationen als komplexe Systeme. Es distanziert sich von den drei Ebenen der Unternehmensführung und schließt eine Vielzahl von internen und externen Einflussfaktoren ein.
Implikationen St. Gallener als agiles Führungsmodell
Das St. Gallener Modell grenzt sich explizit von früheren rein auf den zweckgerichteten Rationalismus ausgerichteten Konzepten ab und betont Selbststeuerung und Rückmeldung. Es versteht sich vor allem als Instrument für Leitende, die damit Problemstellungen und Herausforderungen mit ihren Teams bearbeiten können. Es eignet sich als agiles Führungsmodell hervorragend, da es explizit die Komplexität der Unternehmensumwelt berücksichtig und einen starken Fokus auf den Menschen legt. Führung ist hier rein funktional gedacht. Dadurch ist ein vernetztes zukunftsorientiertes Denken, Handeln und Entscheiden auf allen Unternehmensebenen möglich.
Die vier größten Fallstricke der agilen Führung
1. Reifegrad prüfen
Um Mikromanagement oder traditionelles Management zu verhindern, fördern agile Führungskräfte die Selbstorganisation von Teams. Autonomie und Freiheit sind mächtige Katalysatoren, aber zu viel Autonomie oder eine zu große Veränderung ist störend und kann katastrophal enden. Die agile Führungskraft sollten lernen, die Autonomie mit der Reife der Teams in Einklang zu bringen.
2. Distanz zur Lösung
Viele agile Führungskräfte nehmen sich vor, keine Antworten (i.S.v. Lösungen) in das Team hineinzugeben, wenn das Team nicht genug Fortschritte macht oder wenn das Team nach Antworten fragt. Die Falle besteht darin, weiter Antworten zu geben. Erfolgreiche agile Führungskräfte sind in der Lage, das Team zu coachen, damit sie die Lösung selbst finden.
Was wäre der nächste sinnvolle Schritt, wenn wir xyz erreichen wollen?
Beispiel lösungsorientierter Impuls
3. SCRUM Mutti / Papi
Da agile Führungskräfte in der Regel zugänglich, offen und kooperativ sein müssen, besteht im „zu freundlich sein“ eine nicht zu unterschätzende Gefahr. Zu viel Freundlichkeit führt zu Ergebnissen mit niedrigen Standards, vagen Zielen oder zu geringer Leistung. Teams werden nicht herausgefordert und geringe Qualität wird nicht korrigiert. Es ist die Aufgabe der agilen Führung, ehrgeizige Ziele zu setzen und radikal offen zu sein, wenn Ziele nicht erreicht werden oder die Qualitätsstandards zu niedrig sind.
4. Keine klaren Entscheidungsprozesse
Selbststeuernde Teams sollen Entscheidungen größtenteils selbst treffen. Dazu muss es klar sein, welche Entscheidungen wann und von wem getroffen werden. Welche Entscheidungen kann das Team selbst treffen? Und für welche Entscheidungen gehen sie an andere Führungskräfte?
Sieben agile Führungsmethoden
In den vorangegangenen Kapiteln wurde die Fragestelle „Was ist agile Führung?“ intensiv beleuchtet. Schauen wir nun auf die Praxis.
Damit agile Führung gelingen kann, ist ein gut gefüllter Werkzeugkoffer an erprobten agilen Führungsmethoden hilfreich. Nachfolgend sollen die sieben wichtigsten Methoden für agile Führung vorgestellt werden.
1. Aktives Zuhören
Der Psychologe Carl Rogers hat das aktive Zuhören erstmals als Werkzeug für die klientenzentrierte Psychotherapie beschrieben. Die Zielsetzung des aktiven Zuhörens ist es, auf der interpersonellen Ebene gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und einen wertschätzenden Umgang miteinander zu fördern.
Zu weiteren Gründen, aktives Zuhören einzusetzen, zählen:
- Verbesserung der Problemlösung
- Verminderung von Missverständnissen
- Förderung der Empathie
- Lernen durch Feedback
Die Umsetzung des aktiven Zuhörens klingt viel leichter als es tatsächlich ist. Es erfordert viel Konzentration und Entschlossenheit, ein aktiver Zuhörer zu sein. Alte Gewohnheiten sind schwer zu brechen, und bei den meisten Menschen ist die Fähigkeit aktiv zuzuhören schlecht ausgeprägt.
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Die Methode bzw. das Spiel Delegation Poker wurde von dem Vordenker Jurgen Appelo entwickelt. Und so funktioniert es:
Jedes Teammitglied erhält einen Kartensatz, der von 1-7 durchnummeriert ist. Jede Nummer steht für eine unterschiedliche Ebene der Delegation. Von „1“ = Verkünden (Führungskraft trifft Entscheidung), „2“ = Verkaufen (Führungskraft entschiedet, versucht das Team aber zu überzeugen), „3“ = Befragen (Führungskraft holt sich Rat vom Team und entscheidet danach), „4“ = Einigen (Team und Führungskraft finden Konsens), „5“ = Beraten (Führungskraft berät, ABER Team entscheidet), „6“ = Anfragen (Team entscheidet, Führungskraft erkundigt sich nach Ergebnis) und „7“ = Delegieren (Das Team entscheidet vollkommen autonom).
Im nächsten Schritt wird eine Liste mit Aufgaben gemeinsam zusammengestellt, die die Arbeit des Teams betreffen. Hierzu zählen beispielsweise Entscheidungen zu folgenden Themen:
- Arbeitszeit
- Urlaubsvertretung
- Arbeitsaufgaben
- Strategie
- Ziele
- Gehalt
- Zusammensetzung des Teams, etc.
Die agile Führungskraft liest dann eine der Fragen vor und lässt alle Teammitglieder auf einmal zeigen, welche Karte ihrer Meinung nach am besten widerspiegelt, wie viel Entscheidungsbefugnis sie haben. Wird mir gesagt, was ich tun soll? Oder kann ich selbst entscheiden?
Die Methode eignet sich hervorragend bei der Begleitung eines agilen Teams. Es geht darum, Aha-Momente zu kreieren, indem die verschiedenen Autoritätsebene (aus verschiedenen Blickwinkeln) offengelegt werden.
Zusammenfassung – Was ist agile Führung?
Die digitale Transformation von Geschäftsmodellen hat für immer mehr Unternehmen einen hohen Stellenwert. Mehr als jeder andere Faktor besteht der Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Transformation darin, Führungskräften zu helfen, neue Denkweisen und Fähigkeiten zu entwickeln. Wenn Sie dies auf agile Weise tun, können Sie sich schneller bewegen, Innovationen vorantreiben und sich sowohl an die sich ändernde Umgebung anpassen als auch diese erfolgreich gestalten.
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